两个孩子的母亲刘君贝上周刚刚访问了Kmart。她在Chatswood Chase的Kmart购物，为孩子们买了新的午餐盒、收纳篮和装饰托盘，以及一些最近购买的Anko花瓶。她13岁的儿子和他的朋友也访问了悉尼的商店。 "他们买了一双拖鞋，" 她说。 "这是他们第一次自己去商店。" 相比之下，她上一次去大W是在大约七年前。她记得在麦考瑞中心的大百货公司服装区很混乱，照明太刺眼，有一种"仓库感觉"，家庭用品区有限，也没有急于重新访问的打算。 "如果我需要长途跋涉去寻找这个不方便的商店，而且它并未提供我需要的所有类别，我为什么还要去那儿？" 大W作为澳大利亚次级折扣连锁店的不幸而不可避免的叙事，显然是由其被其更具实力、更具主导地位的竞争对手Kmart所淹没所定义的，后者在过去十多年中巩固了其作为全国首选折扣百货公司的地位。今天，大W的全国店铺数量（178家）大约是Kmart（300多家）的一半，在2019年宣布关闭30家店铺后。虽然Kmart consistently产生超过10亿澳元的利润，但大W的利润在过去几年一直在下降，并在2025财年降至负3300万澳元。一些人想知道母公司沃尔沃斯打算对其做什么。在2025年初，超市集团的首席执行官阿曼达·巴德韦尔重新点燃了人们对大W可能出售或退出的猜测，宣布对其"商业组合形态"进行战略审查。管理层渴望传达一个转折点已经到来。大W在最新的财年重新回到盈利状态，盈利6400万澳元，得益于不那么重的折扣、更强的服装销售和繁荣的市场业务。 "在我们的转型中，我们还处于初期阶段，" 大W的总经理丹·哈克说。 "我们在本财年取得了一个重要的里程碑，证明我们可以在产品方面改进我们的表现。我们可以在价格上绝对保持竞争力，我们的运营可以足够精简和一致，以便在年末仍然盈利。这只是第一步。" 大W的总经理丹·哈克正在监督这个折扣百货公司的转型。奥黛丽·理查德森转型策略很简单：保持货架价格低，放置更优质的产品在货架上，并提高效率。大W传统的强项领域（"大W的目的是为家庭真正做出改变，" 哈克说）主要在于儿童用品、一个足够强大的书籍部门，以至于当地书店经营者抱怨它削弱了他们的市场份额，和满是芭比娃娃、乐高套件、宝可梦卡和蓝色小玩偶的玩具过道。大量投资已注入到服装、健康与美容和家庭用品部门。新装修商店的试衣间粉刷成五彩的柔和色调，并且足够大可以容纳婴儿车。 "我们知道家庭首先会为孩子花钱，" 哈克说。 "但我们也希望妈妈能有一个美好的体验。" 商店布局正在重新配置和试点。大W的普朗普顿商店，位于悉尼CBD西部45公里，是一些新装修商店中的一个，设有半封闭的美妆和科技区域，这样的设计既是为了引导顾客探索货架上的商品，也是为了遏制盗窃。在服装方面，一些价格在个位数（儿童T恤售价3澳元）。一种受欢迎的桶脚牛仔裤的预算版本售30澳元。现在大约80%的女装价格在20澳元以下。 "我们还不太出名，但我认为有很大的价值，" 哈克说。 "我们将获得增长，并会在顾客心中占据更多的关注。" 大W的普朗普顿商店经过翻新，划分出健康与美容和科技产品的独立区域。奥黛丽·理查德森大W不可避免的挑战是它被困在追赶Kmart的局面中，后者已经将其自有品牌Anko转变为独立品牌。但是大W无法复制Kmart将私人标签产品变为85%销售额的策略；它必须在提升独家品牌线的同时避免削弱自己作为"品牌之家"的角色。Kmart围绕紧凑的供应链组织自己的业务，从全球流行的设计中批量采购来自亚洲制造商的货物，并在澳大利亚大规模销售。它的家庭用品和家具部门非常成功，导致出现了一个类似于宜家的衍生品牌K Home。如今，预算有限的消费者拥有比以往更多的价格比较工具，他们在选择消费时变得更加无情。 "如果你拥有一个产品，而那个产品在隔壁竞争对手的价格甚至便宜10分钱，那就会成为他们购物的地方。"