有两个孩子的刘君贝上周刚刚参观了Kmart。她在Chatswood Chase的Kmart购物，买了新的午餐盒、组织篮和装饰托盘，搭配最近购买的Anko花瓶。她13岁的儿子和他的朋友也去了一趟悉尼的门店。“他们买了一双拖鞋，”她说。“这是他们第一次自己去商店。”相比之下，她最后一次去大W是在大约七年前。她记得麦考瑞中心的百货商店的服装区很乱，灯光刺眼，给人一种“仓库的感觉”，家居用品的选择有限，也没有急于重访的想法。“如果我必须远道而来寻找这家商店，但它不方便，且未能提供我所需要的所有品类，那我为何要去那里？” 不幸的是，大W作为澳大利亚第二大折扣连锁店的固有叙述，注定是由它在更具影响力、占主导地位的竞争对手Kmart面前黯然失色所定义的。十多年来，Kmart稳固了自己作为全国首选折扣百货商店的地位。如今，大W的全国布局（178家门店）约是Kmart（超过300家）的规模的一半，2019年宣布关闭了30家门店。尽管Kmart持续创造超过10亿美元的利润，但大W的利润近年来已持续下滑，在2025财政年度降至负3300万。有些人好奇母公司Woolworths打算怎么处理它。2025年初，超市集团的首席执行官阿曼达·巴德维尔重新点燃了人们对出售或退出大W的猜测，宣布进行“商业组合形状的战略审查”。管理层渴望传达一个转机已经到来的信息。在最新的财政年度，大W扭亏为盈，凭借较少的折扣、更强的服装销售和蓬勃发展的市场业务，获得了6400万的利润。“我们在转型的早期阶段，”大W的管理总监丹·哈克说。“我们在本财政年度达成了一个重要的里程碑，那就是证明我们可以在产品方面提升我们的竞争力。我们在价格上绝对具有竞争力，并且在我们的运营中足够精简和稳定，以至于我们仍然可以在年底实现盈利。这只是第一步。” 大W的管理总监丹·哈克正在监督这家折扣百货商店的转型。奥黛丽·理查森 这个转型战略很简单：保持货架价格低，提供更高质量的产品，并提高效率。大W传统的优势领域（“大W的目的是真正改变家庭的未来，”哈克说）主要在于儿童商品、一个强大的图书部门，以至于本地书店经营者抱怨它削弱了他们的市场份额，还有满是芭比娃娃、乐高套装、宝可梦卡片和蓝色商品的玩具过道。大量投资已投入到服装、健康和美容以及家居用品部门。新装修门店的更衣室被涂成色彩明快的粉彩，足够大以容纳婴儿推车。“我们知道家庭首先会为孩子花钱，”哈克说。“但我们也希望母亲拥有良好的购物体验。” 商店的布局正在被重新配置和试验。距离悉尼中央商务区45公里的大W Plumpton店是几个新装修门店之一，设有半封闭的美妆和科技专区，旨在吸引顾客探索货架上的商品，同时也旨在遏制盗窃。在服装方面，某些价格点仅在个位数（儿童T恤售价3美元）。一款流行的桶腿风格牛仔裤的预算版售价为30美元。现在，约80%的女性服装系列价格都在20美元以下。“我们尚未因这一点而出名，但我认为这里有很大的价值，”哈克说。“我们将实现增长，客户会更频繁地记起我们。” 大W Plumpton已进行改装，以划分出独特的健康、美容和科技产品专区。奥黛丽·理查森 大W无法逃避的挑战在于它仍在追赶Kmart，而Kmart已将其自有品牌Anko打造为独立品牌。但大W无法复制Kmart将自有品牌产品转化为85%销售的战略；它必须在增长独家品牌线与不削弱其作为“品牌之屋”的角色之间进行平衡。Kmart围绕一个紧密的供应链组织其业务，采取全球流行设计、从亚洲制造商大规模订货，并在澳大利亚以批量销售。其家居和家具部门非常成功，以至于衍生出了类似IKEA的子品牌K Home。如今，预算有限的购物者有比以往更多的价格比较工具，他们愈发果断地选择消费。“如果你有一个产品，而这个产品在旁边的竞争对手那里便宜10美分，他们就会去那购物。