员工、老板，甚至人力资源专业人士都厌恶年度绩效检查。是时候让它们消失了。 盖蒂图片社；艾丽莎·鲍威尔/商业内幕 作者: 艾米丽·斯图尔特 你正在关注这位作者！想要取消关注吗？通过电子邮件中的链接取消订阅。 2026-08-24T08:14:01.252Z 在应用程序中阅读 熊在追你，还是该开始你的年度绩效评估了？ 你的身体可能无法分辨二者的区别——这两种情况都触发了战斗或逃避反应。虽然不像熊攻击那样立即危险，但几乎每个人都在害怕自己的年度绩效评估。最近的一项盖洛普调查发现，只有两成员工表示他们的雇主以一种实际激励他们做好工作的方式来管理他们的绩效。连负责管理的人也知道这是一场骗局：只有2%的《财富》500强公司的人力资源主管认为他们的绩效管理系统能激励改善。那么，究竟为什么我们坚持每年一次的繁琐流程？这个基本想法是合理的。反馈在工作场所是重要的。没有人希望员工要随意猜测如何完成他们的工作。但是年度绩效评估是一种不完善的工具。它们往往回溯到很久以前的事件，或者忽视了关键的成长领域。它们给员工带来焦虑，即便是赞美的评估通常也只会导致微不足道的加薪，甚至没有加薪。它们还为中层管理者创造了繁琐的工作。我们知道什么更有效——频繁、定期的人际关注——但公司仍然依赖于它们，因为这是最简单的选择。“除了进行绩效评估外，没有人会对他们的绩效评估负责，”沃顿商学院的管理教授彼得·卡佩利说。我们将评判、指导、薪酬、晋升和发展捆绑在一个令人畏惧的仪式中，而这个仪式并没有充分实现这些目标。绩效评估并不是在工作世界中诞生的——它们起源于第一次世界大战期间的军队，用于帮助决定晋升。随着大型公司的成长，人们开始在一个地方呆一辈子，这种做法迁移到企业领域。年度评估中的各种趋势时而出现，时而消失——有时它们更具有惩罚性，有时则更关注发展。这种变通性帮助解释了它们为何持续了这么长时间，以及为什么没有人对它们的目的达成一致。人们厌倦了这一切，厌倦是因为公司并没有真正认真对待它。1980年代，绩效评估变得更加严厉，随着更无情的商业实践的扎根，改善的理念逐渐消退。通用电气的杰克·韦尔奇以“排名和淘汰”系统而闻名，底部10%的人将被抛弃。在2000年代，评估逐渐转变为一种激励性的练习，在年底为员工提供升职或加薪的诱饵。在2010年代，一些公司终于开始回顾，想知道这些到底是为了什么。微软、德勤和Adobe等知名公司告别了更严厉、更僵化的方案，转向了持续反馈模型。到十年中期，美国约三分之一的公司放弃了传统评估。“人们厌倦了这一切，是因为公司并没有真正认真对待它，”卡佩利说。“这只是一种假装的练习，对吧？”然而，这种势头并没有持续下去。疫情造成了如此大的动荡，以至于许多公司放弃了更温和的持续评估方法，回到了传统的年度评估模式。例如，微软已经回归了更加激烈的方法。“我认为大多数公司都回到了假装的戏剧之中，”卡佩利说。如果这种安排非常有效，那就另一回事了，但实际上并非如此：研究表明，三分之一的传统反馈机制反而会恶化绩效。“如果这是一种药物，你会认为FDA会贴上警告标签：‘对三名患者中的一名可能有害于绩效’，”人才优化平台Predictive Index的高级产品科学家安东尼·贝卢基亚说。“但我们还是每年给它开处方。”这些问题已经根植于严苛的格式中。绩效评估往往是回顾性的，关注的是几个月前的事件和成就，而员工和管理者甚至可能不记得这些。当它们更面向未来时，从一月到十二月持续关注这些目标相对容易，尤其是当公司倡议和目标发生变化时。负责跟踪这一进展并填写文书工作的中层管理人员正在变得越来越忙，而员工培训的专门时间也在减少。这意味着那些给予反馈的人没有足够的时间来进行反馈，而本该接受反馈的人也没有得到支持。