三月，《Billboard》推出了2026年全球力量人物名单，以表彰在美国以外推动音乐业成功的领导者。在今年获选的力量人物中，HYBE JAPAN的代表董事兼首席执行官韩炫鹿首次获认可。为纪念这一时刻，《Billboard Japan》与韩炫鹿进行了交谈，了解他如何帮助公司从他任职时的约20名员工发展到大约300名员工，以及他在旗下标签（YX LABELS）签约的&TEAM等方面的策略。相关的信息首先，您能告诉我们一点您的背景吗？在2019年加入Big Hit Entertainment（现在的HYBE）之前，我的职业生涯一直从事管理战略，跨越多个行业——金融、制造业、贸易公司。在我之前的公司MISUMI集团，我居住在泰国，负责亚洲地区，当时通过一个共同朋友认识了HYBE董事会主席兼公司创始人房时赫。他的商业理念、非凡的创造力以及个性给我留下了深刻的印象。我在娱乐行业没有任何经验，但我觉得自己的战略背景和各种项目经验可以用于和他一起工作，于是我在2019年回到韩国。所以您不是一开始就被派往日本。最初，计划是在韩国工作几年。但在加入大约六个月后，我被要求去日本。我在做这个决定时很纠结，但我告诉他们：“我根据自己的经验管理和运营的方式可能与传统音乐行业的惯例有所不同。在改革和塑造组织的过程中，可能会有摩擦和反对。但无论他说什么，我需要你们信任我三年。”我明确表达了我的决心并下定了前往日本的决心。随后，您在2020年成为Big Hit Solutions Japan（现在的HYBE JAPAN）总裁，当时公司员工不到20人。六年后，您已发展到大约300人。如果有人问我是否能再做一遍，我不确定我能做到。[笑] 那六年是多么艰难。当我到达日本时，我有两个广泛的任务。第一个是建立一个内置的、自主的解决方案组织。第二个是培养原创日本艺术家。当我到达时，HYBE几乎将所有运营都通过业务伙伴外包。A公司负责现场制作，B公司运营快闪店，C公司生产商品，D公司管理粉丝俱乐部，等等。但通过这种方式，数据或制度知识不会在内部累积。我重组了一切，以便我们的员工可以处理每个领域。在我的第一年，我几乎每天都在进行两到三次面试。我没有限制自己只招募有音乐行业经验的候选人，而是聘请了零售运营、商品销售、客户忠诚业务等领域的专家。我做决定时，总是依赖常识、逻辑和数据。因此，我花了一年多的时间组织和连接公司持有的各种客户数据集，查看例如参加演出的人的购买专辑情况、快闪店访客的在线行为等等，并建立了一个在此类数据基础上推动业务的组织。借助数据，无论业务是成功还是失败，您都可以进行准确的事后分析。这使我们能够保持持续改进循环（PDCA）——形成假设、执行、精炼我们的策略。重复这个过程就是我们成长组织的方式。第二个任务——原创日本艺术家——就是&TEAM。他们是HYBE在韩国以外的全球总部开发的第一位本土艺术家，所以一切都是未知领域。我想我们考察了超过50个地点，只是为了寻找排练空间。从最初的基础工作到培训合同，我们都通过员工之间的讨论从零开始构建。当带领来自各行各业的人担任前所未有的项目时，必定需要强大的领导力。您总是对员工说些什么？我总是告诉大家的两件重要事情是人际交往的卓越性和解决问题的能力。人际交往的卓越性意味着产生共鸣、吸引他人、打动他们、将他们聚集在一起并引导他们朝着新的目标前进的能力。有些人通过激情来感动他人，有些人通过逻辑讲解来建立共鸣，还有一些人则拥有天生的魅力——如果有100个人，就会有100种不同表现的人际交往卓越性。没有人合作， 大企业是无法运作的，所以我告诉我的员工要发展与彼此直接沟通的能力，同时带领他人一起前进。您所说的解决问题的能力是什么意思？没有任何...