到第12个月，Northstar有一位工程副总裁，在本次更新中仅以她的角色称呼她，因为发生在她身上的事情更多是影响一个角色而不是一个人。她通过公司逐步晋升而来，她很出色，并且她在足够近的地方观察过最后三个阶段，以至于能够用语言命名它们。她看到了成为设计路径的升级延迟。她看到企业小组默认产生定制。她意识到她最优秀的人已经开始绕过问题，而不是将其提出来，她正确地看到，这并不是一个人与人之间的问题。这是一个系统问题，她决定修复她能接触到的部分。这是一个人反击的故事。记住这一点，因为它重要的原因并不在于她失败了，而是她是如何失败的，以及谁为此付出了代价。她并没有推行文化倡议或聘请教练，尽管这两者都可以被宽恕。她做了更艰难、更好的事情。在她自己能够控制的组织内，她改变了奖励机制。她使早期提出问题成为一种获得明显赞誉而不是默默怀疑的事情。她保护了标记出难以应对的依赖关系的工程师，而不是绕过问题的工程师。她对承诺持有标准，并在当下执行它，就像第一部分所描述的，公司在两个阶段前停止这么做的那样。她在没有使用这个词的情况下，纠正了她管辖范围内的结构变量。而且这一切有效。这必须为其余部分的落地提供真实支持，因此确切表达其真实性是重要的。在一个季度内，她的组织发生了显著变化。她团队内的升级延迟回落到这之前的水平。她的人们开始更早地告诉她事情，因为她让早期的不良消息变得安全。第二部分中的交互依赖问题，即那个从未上升的问题，最终在她的组织内被提出并处理，因为她建立了可以合理化这一提出现象的条件。她的团队士气提升，明显可从走过走廊或观察他们互动的人看来。她用自己的双手证明了附加论点：她将教练界所销售的那种善意与系统回报的实际变化结合在一起，获得了单靠教练无法交付的结果。如果故事在第13个月结束，那将成为一本领导力书籍中的案例研究。但故事并没有在第13个月结束。她的组织并不独立存在。它位于Northstar内部，而Northstar的激励几何没有改变。企业小组仍然需要它的定制。策划报告仍然向一位看起来清晰的CEO上流。第三部分中的协调层仍然通过其设计的六天路径进行升级。她修复了她墙内的强化机制。她墙外的一切仍然遵循她修复的模式。因此，重新吸收开始了，而且看起来并不像破坏。它看起来像重力。她的团队必须与小组对接，而小组基于旧逻辑运作，因此她的人在边界重新学习了旧逻辑。她对承诺的标准与一个从未采用该标准的跨功能依赖发生冲突，而依赖总是胜利，因为整体公司结构让它获胜。她文化中早期提出的信号流向一个被设计成使其趋向完美的系统，而她费尽心力生成的信号在离开她的组织的那一刻被压缩，正如第二部分所描述的，这意味着上级公司甚至不知道她的实验成功了。这一改善并不是由于决策而被逆转。相反，它在她的纠正组织触及未纠正公司的每一个边界上每周都被侵蚀一点，直到剩下的是一位正在拼命保持标准的副总裁，而周围的系统则在不断溶解。她是公开综合帖子中的领导者，凭借纯粹意志和品格与结构性潮流作斗争，而你现在正在观察这要付出的代价。总有一些东西会存活下来，这是这个故事的诚实版本拒绝过于整洁的地方。她所建立的其中一部分并没有被重新吸收。她实施的保护早期坏消息传递者的做法在她改革结束后依然存在，并在一个邻近组织中略有传播，并在第15个月之后仍然保持。根据框架本身的逻辑，它本应像其他一切一样溶解，因为围绕它的激励几何没有改变。但它依然存在。对原因的诚实回答并不是完全结构性的，假装否则将是让框架不可信的漏洞。部分原因是邻近组织中的一位主管恰好独立相信它，并出于信念坚持执行，这是一种依赖于人的理由，而不是结构性的理由，而依赖于人的事情是...