如果你绘制过去三十年内任何一家软件公司的组织结构图，眯起眼睛，就会看到同样的形状。我们从未命名的组织结构图在顶部有一个小组在决定为什么——我们为什么存在，为什么选择这个市场，为什么是现在。在他们下面，有一个稍微大一点的组在决定什么——我们要构建什么，要发货什么，要裁剪什么。在这两个层级之下，有公司宽广的中间部分，即实际有员工的地方——如何。工程师、项目经理、敏捷教练、技术负责人、工程经理、项目经理，他们将“什么”转化为代码、转化为任务、转化为部署、转化为发布说明、转化为#releases频道中的Slack消息。我参与了每一个层级。我曾在“为什么”的房间里。我曾主导“什么”的会议。我也发出了大量的“如何”。我也曾在很多房间里争论很长时间，中间的金字塔部分比需要的要大——领导者应该是同事，而不是审查者；只管理的经理是团队为了召开状态会议而支付的税。这个论点从未真正被接受过。与我失去的关于测试的论点同样——成本以缓慢、分散的方式支付，没人愿意在房间里把它们加起来。在经历代理转变一年的时候，我想到的是，账单终于被细分了。而被削减的部分正是我多年来一直指责的。我们在中间所做的大多数是翻译。商业意图转化为产品规范，产品规范转化为JIRA任务，JIRA任务转化为分支名称和PR，PR转化为部署，部署转化为发布说明，发布说明转化为状态更新，状态更新又转化回商业语言。每一步都有自己的仪式、自己的职位名称、自己的会议节奏。围绕着提高翻译管道效率，一个整个行业的框架——敏捷、SAFe、Spotify模型等等——应运而生。我们大多数人都是被美化的翻译者。我把我自己也包括在内，我把我所合作过的大多数优秀工程师也包括在内。工作是真实的，艰难的，并且需要审美，但它的形状是转化。把一种语言中的东西转化成另一种语言中的东西。不断重复。AI实际上吃掉了什么代理对话一直被描述为“人工智能取代工程师”或“人工智能取代客户服务”或“人工智能取代分析师”。所有这些描述都有些偏差。人工智能并不是来拿一个职位名称。人工智能是为了一种任务类型而来，而它所针对的任务类型就是翻译。如果你的工作主要是将一个明确定义的输入转化为一个明确定义的输出——自然语言到SQL，需求到代码，任务到PR，设计规范到工作组件，日志行到事件报告，客户电子邮件到任务——你的任务就压缩了一个数量级。你的职位是什么并不重要。这个任务就是翻译。这个任务变得便宜。管道两端没有变便宜。定义“为什么”——商业理由、战略决策、赌注——比以往任何时候都更难，因为执行一个错误的“为什么”的成本刚刚降到几乎为零，这意味着更多的糟糕“为什么”将更快、更有信心地被推出。定义“什么”——产品决策、裁剪决策、“我们虽然可以，但不会构建那个”——比以往任何时候都更难，因为执行变得越便宜，你就有越多的选择，而在丰富面前的判断是一种独特的学科。中间部分被吞噬了。而中间部分正是大多数组织结构图所存在的地方。诚实地承认这一点。不是作为一个厄运故事，而是作为对工作的形状的事实。没有贡献的经理这是一个艰难的话题，因为它与我曾合作过并尊重的人有关。许多工程经理存在的目的在于协调翻译。他们主持站会，解锁任务，跨团队协商优先级，撰写状态更新，将工程进度向上翻译为商业语言，并将商业优先级向下翻译为工程语言。这项工作是实在的，是支撑性的，没有它管道就不会运行。但如果管道本身在缩小——如果“为什么”和发货代码之间的层次在坍塌，因为代理可以自己承担更多的转化，那么负责协调翻译者的经理就面临问题。支撑这个角色的工作正在消失。我在过去一年中发现了两种模式。一个是否认——经理们默默地辩护那些仪式（站会、状态会议、JIRA卫生），因为这些仪式让这个角色可见。另一个是转变——那些重新开始写作、重新设计、重新定义的经理。他们自己拿起了一个代理，不是为了证明一个观点，而是因为他们下面的组织结构在缩小，唯一保持有用的方法就是投入工作。我并不认为每个经理都需要写代码，但我确实觉得每个经理都需要贡献——为“为什么”，为“什么”。