作为候选人，我遇到了一些有趣（和一些愚蠢）的问题。比如：如果你是一种动物，你会是什么动物？你将如何计算城市中有多少块玻璃窗？水流过一个半径为x的圆柱体，水位为y的体积是多少（而且这个问题询问的是一个面试软件工程师而不是管道的人）。这些问题的共同点不仅是它们愚蠢，还因为它们是单向的。候选人表演，面试官判断，而这种判断从来没有反馈回候选人。诚然，作为面试官，我可能也问过一些糟糕的问题。但随着时间的推移（我可能面试过超过一千人），我已将其作为我在面试结束时最喜欢和最有价值的问题：“我想给你一些反馈。首先，是让你获得一些关于面试的反馈，同时也是让你有机会纠正我可能误解的任何内容。可以吗？”好吧，这实际上并不是一个问题。这个“可以吗”并不是真正寻求许可；而是给候选人几秒钟的时间来准备接下来的内容。就像是，“我即将从面试模式转变为反馈模式，这是一个重置的时刻。”有价值的部分并不是询问这个问题；而是接下来的事情更具价值。从那里，我深入提供反馈（也邀请其他面试官做同样的事情）。因此，无论你在面试中问些什么，这个问题使面试变成双向而不是单向。我提供的反馈非常有见地、直截了当，并且透明地表达了我的想法。我会谈论正面的方面和我所担心的事情。在积极的一面，我曾说过这样的话：“你的架构演示非常清晰。你很好地解释了背景，清晰地一步步进入了架构的各个层级，并很好地解释了权衡，向我们展示了你是高级人员，并且对架构概念有扎实的掌握。” “你解释如何组建新团队和创造心理安全的方式很深入，并且有一些关于你过去如何做到这一点的很好的例子，展示了你如何有效地做到这一点的深刻知识。” “当你回答关于你参与的项目的问题时，你似乎相当紧张，但我并不太担心你的面试表现，更担心你对这些主题的理解，而你展示了你理解得非常好。做得好。对于你未来的面试，可能值得熟悉一下这些项目，以便你能更自信地表达。” 你可以看到这些例子具体到足以让候选人真的能从中获得一些反馈。在建设性的一面，我曾说过这样的话：“当你向我解释如何让团队有效交付时，你描述了你过去的工作方式和涉及的机制，但当我进一步询问你如何让团队有效交付时，我没有得到超出你已经描述的太多内容。我不担心你是否能够使用这些实践在团队中有效工作。你很好地展示了这一点。但是，没有超过最初的描述让我担心你可能对提升团队实践所需的基础原则没有深入的理解。” “看你的背景，你在过去担任过更高级的角色。这让我对人员流失产生担忧。关于这个角色是否能长时间保持你的兴趣。我想听听是什么吸引你来这个角色。” “你解释了什么构成一个优秀团队的概念，但无论我如何探询，我都无法从你那里获得任何关于如何实际组建团队的具体信息。没有你将如何去做的例子。无法从概念深入到具体内容让我担心你是否自己实践过，或者你只是从高层次理解。” 还有很多其他例子，但你会看到关键是实际上深入探讨并阐明你的想法。这样做不仅让候选人能够获取反馈，还给了他们纠正任何误解的机会。需要注意的是，反馈需要集中在能力上，而非他们的人格特征，因为人格特征只会让他们感到被评判。这样做的挑战在于迅速而简洁地合成你的思路，以便在面试结束时能够反馈。这需要一些练习，但也需要勇气去说出你所思考的内容。在我给出反馈后，我询问候选人他们的看法，并允许他们纠正我可能有的任何误解（我会在后面的部分详细说明）。对反馈的回应有几种不同类别，但几乎所有的共同点就是对真正接受反馈表示感激。我无法确定真诚的感激之情...