当人们得知我是一名顾问时，谈话通常会转向问题和解决问题。实际上，我只在出现问题后很久才被雇佣。通常是一个问题严重到没人想处理的程度，因此值得花费时间、金钱、精力和声誉来引入某人来解决它。话虽如此，我喜欢完整性。我注意到人们对问题的其他反应是什么？（除了解决它们。）我不知道这些反应是否普遍的好或坏。但我确实看到人们有三种额外的反应，并根据它们采取行动。这三种是：解决问题（我们首先想到的反应） 推来推去的问题 保留问题 促成新问题 让我们依次看看这三种“P”。 第001条：推来推去的问题 当我主持员工主导的持续改进项目时，这常常是一个常见的结果。通过使某个地方变得更好而让另一个地方变得更糟。这是中型和大型组织中大多数问题解决的样子，因为这就是局部优化的样子。这在某种意义上是可以的，但在另一方面，又是一种巨大的浪费时间。一个关键点是不要责怪人们推来推去的问题。他们只是在玩面前的游戏，并争取胜利。相反，当你看到这种情况时，要寻找他们老板的老板，并修复那里的激励和系统视角。 第002条：保留问题 克莱·希尔基在一篇于2010年发布但现已下线的博文中写道：机构会试图保留它们所解决的问题。凯文·凯利称之为“希尔基原则”，并在2010年写道：希尔基原则宣称，复杂的解决方案（如公司或行业）可能会如此致力于它们所解决的问题，以至于它们常常无意中延续了这个问题。……由于希尔基原则，……进步有时要求我们放弃问题。寻找问题时，要注意那些依赖它的人。如果问题被解决了，谁会失去？你不必同意这些人——那些保留着你所努力消除的那些问题的人。但你最好知道他们是谁，并将他们纳入你的计划。总是问这个问题。这是尼尔·波兹曼关于技术的六个问题之一（来自1998年的一次演讲）：我们通过解决这个问题创造了什么问题？杰瑞·温伯格在他的书中写道：一旦你消除了你最大的一个问题，你就会提升到第二个。发现任何情况中的问题的能力是顾问最宝贵的资产。这也是顾问的职业病。作为顾问，你必须痛恨问题，但如果你无法与问题共处，咨询将会要了你的命。这是否意味着你必须放弃解决问题？一点也不。这意味着你必须放弃你能永远解决问题的幻觉。一旦你放弃了这种幻觉，你就会不时能够放松一下，让问题自我解决。能够解决问题的人生活得更好。但能够在选择时忽视问题的人生活得最好。如果你无法做到两者，最好远离咨询。在我自己的实践中，消除这种幻觉的主要方式是制作一个良好的图表，让每个人都能看到他们的问题，并就问题达成一致，选择一些真正值得解决的问题。稍后会详细讨论这个主题。