你知道这种感觉。你的团队正在进行一场关键的比赛，你决定要豪掷一番。你知道这将花费不少，但嘿，人生苦短，对吧？于是你开始准备门票发售，找回你的票务网站密码，登录账户，使用那个因长久以来支持球队而获得的特别预售代码，耐心等待排队，得到购票的机会，结果你看到……哇，票价怎么这么高？然后你决定，也许可以在电视上看比赛。这样你下个月的房租还可以保住。你在体育和娱乐领域随处可见。球队、联赛和推广商抛弃了过去以较低成本填满场馆以产生能量和附加收入（想想：啤酒、商品、长期粉丝）的娱乐模式。相反，每个人都在努力从愿意并能够支付高价的优质客户那里获取最大限度的即时收入。我们在这里是因为多种因素的交汇——数据收集和跟踪的兴起、后疫情时代人们对现场活动的渴望、可变定价策略的使用，以及一剂强烈的短期利益激励——将票价的面值抬升到了天文数字。世界杯是最明显的例子，票价最初列出在几千美元。其他体育项目的例子比比皆是，从尼克斯NBA决赛的预售票起价低于2000美元，到去年秋季莱德杯的一日票售价750美元。为什么票价上涨得比汽油价格还要快？谁在推动这种快速攫取现金的行为？便宜的看台座位真的消失了吗？利润是否最终战胜了粉丝的忠诚？“人们对发生的一切感到非常泄气，”《票务新闻》的资深记者戴夫·克拉克表示。“你会看到，那些对活动最充满热情的人感觉自己不过是在财务报表上的收益数字，而不是与表演者或球队有情感联系的粉丝。长期潜在的损害是相当重大的。”1992年开放的堪登园为球场提供了一种更加高档的体验，其他场馆纷纷效仿。广告我们是如何走到这一步的曾几何时，票价是固定和公示的；你在购买票之前就会很清楚座位的费用。有一段时间，人类还是坐马车出行，但那种日子也不会再来了。对于大多数美国体育历史而言，典型的体育场体验中存在无数市场低效……换句话说，就是留在桌子上的现金堆。对球迷来说，问题和对球队而言的机会在于，球队开始走出公民合作和责任的概念，转而采取更为务实的以美元和分为中心的方法。当球队开始更密切地审视整个入场生命周期时，收获更多现金的可能性变得明显。首先，可能的门票销售有一个固定而不灵活的上限，这个限额存在了几千年。洛杉矶的索菲体育场，明年的超级碗将会在这里举行，座位容量为71,000……这大致与罗马斗兽场的座位容量相当。（值得注意的是，斗兽场没有豪华包厢，如果希望举办超级碗，它需要一些重大升级。）篮球比赛中边线座位的数量有限，棒球比赛中本垒后方的空间也有限。鉴于潜在门票的数量有限——每年没有多个超级碗，也没现实的方法在建一个500,000个座位的体育场——增加收入的最快方法就是提高可售票的价格。这是简单的经济学。再加上几个激励措施来让交易更加甜蜜，你就能吸引更多渴望地位和有可支配收入的粉丝。这是简单的心理学。那么，如果你是一支拥有这种知识的球队，你会怎么做？你会想着大目标，确实是很大的目标。广告霍利克罗斯大学的经济学和会计教授维克托·马西森把关键的转折点定位在1992年的巴尔的摩：“体育联赛很早就发现高端体验可以命令高端价格，”他说。“1990年代初堪登园的整个体育场热潮认可到，向看台出售大量门票并不是赚大钱的办法。重点是销售豪华包厢和高端体验。”为粉丝提供支付更多费用的机会是第一步。但是弄清楚如何解锁他们的意愿则是第二步，这需要球队获取、维护和挖掘客户数据。相比于1980年代，球队拥有的客户数据并没有更有意义的信息，正如罗马的角斗士搏斗。