带着支票本和大锤的客户 2010年，有一段时间，Airbnb 正在亏损，增长速度比 Brian Chesky 向投资者承诺的要慢。该公司的每周收入曾一度仅约200美元。在这种真空中走进了一个潜在的企业客户，这种客户可以开一张足够大的支票来解决所有迫切的问题。提案本质上是：为我们的需求定制你的平台，向企业住房发展，我们就能让你可行。Chesky 拒绝了。不是礼貌地拒绝，而是明确的拒绝。在回顾时，这个决定很容易让人钦佩，毕竟 Airbnb 的估值超过了700亿美元。但在当时，那是令人真正恐惧的，尤其是当你只有七名员工而无法支付工资时。而使这个决定具有教育意义的不是它的勇气，而是 Chesky 有着足够清晰的心理模型，能够认出这个客户，尽管有钱，却指向了一个与他想要建立的公司不同的方向。Slack 和 Stripe 也有几乎相同的故事。几乎每个存活足够长的公司都有这样的经历。这种模式的一致性足以值得命名和深入剖析。 为什么早期企业客户尤其危险 大型客户对早期创业公司的影响有着一种特殊的引力。虽然资金确实至关重要且紧迫，但这不仅仅是金钱的问题。企业客户带来了一个隐含的论点：我们代表真正的市场。他们有采购流程、法律团队、集成需求和合规要求。他们看起来是你产品未来的成熟版本。Stewart Butterfield 曾谈到 Slack 在早期面临的大型组织的压力，这些组织希望获得会从根本上改变 Slack 本质的功能。这些请求从表面上看似乎合理：更多的管理控制、不同的权限结构、审计日志。每一个请求似乎都是一种合乎逻辑的延伸。将这些请求放在一起，就是一种面向不同用户的不同产品的蓝图。Butterfield 的团队必须一再决定他们实际上是在构建什么。之所以在第一年特别危险，是因为早期阶段的创业公司不够稳定，无法抵抗付费客户的引力。你的团队自然会开始解决客户的问题。你的路线图会悄然重新调整。你会告诉自己你并没有改变方向，只是在服务客户。然后有一天你会抬起头，发现你最初想要构建的东西不复存在。一个连贯的路线图有其脊柱。一旦你开始迎合不合适的客户，脊柱最先就会消失。 Stripe 的版本：当错误的客户在技术上也正确 Stripe 版本的这个故事更微妙，因此更值得考察。在早期，Patrick 和 John Collison 接到了来自大型金融机构和支付处理商的接触，他们希望在 Stripe 创建的基础上进行开发。这些并不是不靠谱的操作者。它们是有合法用例的成熟公司。陷阱并不明显，因为客户并不是明显错误的。问题在于，服务他们将要求 Stripe 成为其他支付公司的基础设施，而不是一个直接的开发工具。利润、关系和产品决策都将朝着那个方向倾斜。Stripe 将会为那些为开发者构建的人而开发，而不是为开发者本身。Patrick Collison 多年来的公开评论始终回到这样的观点：Stripe 对其客户（开发者，而不是金融机构）的清晰定义实质上是一个生存决策，而不仅仅是战略决策。当你还很小的时候，你只能把一个产品做好。选择这个产品的受众并不是一次营销练习，而是一次生存练习。这就是为什么你收件箱中声音最响亮的客户往往是一个陷阱。沟通的数量和潜在合同的大小都可能误导你，以至于不能准确评估契合度。 拒绝客户实际需要什么 这个故事的初创神话版本令人恼火地简洁。愿景创始人拒绝大客户，始终坚守使命，最终成为亿万富翁。观众起立鼓掌。现实是，拒绝第一年显著客户需要很多初创创始人不具备的东西：对你的产品服务对象及其解决的问题有一个具体的、可证伪的论点，而不是愿景声明，也不是定位文档。这是一种关于你的产品创造价值机制的实际信念，具体足够以便你可以测试一个提议的客户是否符合它。Chesky 对 Airbnb 能够运作的原因有一个具体的论点：在真正的本土体验的背景下，陌生人之间的信任，得益于个人资料和评论。企业住房的想法几乎违反了该论点的每一个要素。这就是使拒绝成为可能的原因。